Quando se debate o desafio da escassez mão de obra qualificada no mercado, uma pauta presente há décadas no ambiente de negócios global – só no Brasil, 81% das empresas se queixaram desse percalço em 2022, segundo levantamento da ManpowerGroup –, talvez seja preciso inverter a análise dessa questão para que possamos encontrar respostas.
E o desafio que lanço neste artigo é pensarmos, em conjunto, o que as organizações estão oferecendo para que sejam capazes de reter talentos inestimáveis para a condução de seus negócios?
Primeiramente, no entanto, preciso reforçar com você um mandamento que carrego comigo ao longo de toda a minha trajetória no mercado e na construção de minhas pesquisas sobre liderança e gestão de pessoas: quando um colaborador quer, realmente, explorar novas oportunidades e não se sente mais feliz, satisfeito no ecossistema de uma empresa, é mais válido deixá-lo ir desenvolver sua busca por novos horizontes.
Isso posto, minha experiência também diz que ambientes profissionalmente estimulantes, que reconhecem seus talentos e que se preocupam genuinamente com o bem-estar das equipes tendem a manter, por mais tempo, o capital humano de uma organização – elemento que, além de fundante, se tornou um diferencial competitivo em tempos nos quais a retenção de colaboradores se tornou uma nova “corrida do ouro”.
E talvez cause espanto para os líderes, mas diferentes estudos têm alertado que mais do que o salário, são outros os fatores que determinam a continuidade ou não de um talento em uma empresa.
Já em 2019 – no início, portanto, dos movimentos de demissão voluntária em todo o mundo que posteriormente foram denominados de “great resignation” –, por exemplo, uma pesquisa do LinkedIn com profissionais de diferentes segmentos apontou que a principal razão que os faria permanecer em uma companhia seriam os investimentos de aprendizagem e que 27% dos talentos das gerações Y e Z pretendiam deixar empregos que não lhes ofereciam oportunidades para o crescimento e desenvolvimento de novos skills.
“Ajudar a aprender”, nesse sentido, já se colocava como uma questão ainda mais significativa do que o salário bruto – também importante, mas insuficiente quando não combinado de condições culturais, emocionais e educacionais capazes de propiciar o sentimento de pertencimento e de valorização.
Decifrando o salário emocional
Foi nessa rede de debates sobre engajamento, retenção de talentos e acerca dos desafios para a atração de profissionais qualificados, aliás, que o conceito de “salário emocional” começou a ser esboçado por especialistas de recursos humanos.
A pesquisadora mexicana, Marisa Elizundia, que há anos, desenvolve estudos sobre o ambiente corporativo na Espanha, define os pilares do salário emocional enquanto o conjunto de esforços para gerar autonomia, pertencimento, prazer, inspiração, crescimento e propósito nas empresas. Ato contínuo, ele está ligado a construção de planos de carreira consistentes, ecossistemas criativos e que geram proficiência e domínio sobre funções – lembra do “ajudar a aprender”?
Mas, para que possamos aplicar conceitos como o de salário emocional, se ater a fórmulas não é o bastante. Líderes, de verdade, precisam aprender a ouvir o que seus colaboradores têm a dizer e quais são os seus anseios.
A raiz da motivação e do engajamento: não se trata (apenas) de salário
Propósito, impacto social, preocupação com a saúde (física e mental): esses foram 3 dos principais indicadores constatados na pesquisa Edelman Trust Barometer 2021, que avaliou os interesses dos colaboradores de empresas da Alemanha, Brasil, China, Estados Unidos, Índia, Japão e Reino Unido.
Naturalmente, estamos falando de pontos fundamentais para uma discussão séria sobre motivação e engajamento e que casam, por sua vez, com outra pesquisa da ManpowerGroup que buscou identificar o que os profissionais esperam de seus líderes.
Segundo a consultoria, boas lideranças são aquelas nas quais as equipes podem confiar; que estimulam a relação entre o trabalho e o propósito, que oferecem flexibilidade – questão cada vez mais demandada em um mercado que caminha para o híbrido – e que se preocupam com o bem-estar.
Acrescento, por fim, que tudo isso tende a se desenvolver em culturas corporativas centradas nas pessoas (people centric), pois, se quisermos, de fato, trazer os melhores talentos para caminhar conosco, devemos enxergar a potência humana e criativa por trás de uma função; a pessoa com suas virtudes e pontos a desenvolver com a qual podemos construir uma relação de confiança; o ser que erra, que aprende e que está aberto a oportunidades em uma empresa durante o tempo em que essa parceria render frutos.
