Com as transformações do mercado e as novas necessidades que surgem dia após dia no ambiente de consumo, a pauta da centralidade no cliente assume, cada vez mais, um protagonismo decisivo no contexto das organizações e no planejamento estratégico de suas lideranças, uma vez que a percepção dos clientes é uma das bases que define a reputação e, em última instância, o próprio legado que uma companhia oferece à sociedade.
Mas o interessante é perceber que não é só a partir do ambiente externo (clientes) que este legado e a repercussão pública são construídos.
A atenção à experiência do colaborador (employee experience) é um objetivo tão crucial para uma empresa quanto o customer experience e, como tal, deve fazer parte do radar de CEOs e executivos de RH que, difundindo ações multidisciplinares em todas as camadas da companhia, contribuem para o fomento de ambientes de trabalho em que o engajamento, a formação de novas lideranças e a positividade do clima organizacional fazem parte da essência do negócio.
E essa atenção, aliada ao reconhecimento, traz resultados claros. Em uma pesquisa de 2020 no mercado americano, por exemplo, foi constatado que 92% dos profissionais se sentem mais motivados e têm mais disposição para executar suas demandas quando são reconhecidos pelo seu trabalho.
Dentro desse contexto, muitas organizações investem fortemente no processo de recrutamento e seleção para garantir que, desde sua entrada, o profissional mire a escolha de um futuro como executivo.
E, diante do cenário de pandemia, esse olhar para toda a jornada de um colaborador se tornou ainda mais crucial diante de um mercado que tem rompido as barreiras dos escritórios. Quantas pessoas contratamos sem conhecê-las presencialmente, por exemplo? Não por acaso, os investimentos em processos de onboarding, envolvem desde programas de curta duração até ações amplas de imersão, para que os colaboradores não só conheçam a empresa, sua cultura e seus valores, mas também os vivenciem já no início de suas trajetórias.
É o caso, por exemplo, do Grupo Hinode, onde o colaborador passa pelo “Hinode Experience” conhecendo os fundadores, degustando os perfumes, experimentando, por meio de um “espelho mágico”, um look de maquiagem para o dia e para a noite. Além disso, ainda participa, de forma virtual e em 3D, de convenções da marca e até mesmo de viagens a bordo de um navio com artistas.
Já na Mattel, o colaborador recebe, junto com o material de trabalho, um kit de boas-vindas com alguns brinquedos da marca. Na C&A o colaborador também é recebido com todas as delicadezas de um membro do time, além da imersão na cultura da organização. Isso sem falar nas gigantes da tecnologia (Facebook, Google, Microsoft…) negócios digitais e startups que propõem modelos de trabalho flexíveis, espaços que mais lembram campings universitários e liberdade para os colaboradores desenvolverem projetos colaborativos.
Dito isso, é importante salientar que de nada adianta um super “boas-vindas”, se o programa não tiver continuidade e se, no dia a dia, o colaborador perceber que tudo apresentado até aquele momento está distante de seu verdadeiro contexto de atuação.
Além disso, é muito interessante perceber que esse processo de imersão, experiência e onboarding nas empresas pode ir muito além de uma simples apresentação das demandas e rápido histórico da organização. Como comparativo, vale citar que a média dos programas de onboarding no mercado americano podem variar de um dia ou menos (25% das empresas) para mais de três meses (11%).
E aqui está o pulo do gato: uma análise da Harvard Business Review já indicou que, quanto maior o período de imersão, melhor para o engajamento e resultados de um colaborador, pois, enquanto a maioria das empresas adota processos de boas-vindas com média de 1 semana (dados da Career Building), o pico de produtividade de um colaborador é atingido em oito meses.
Os desafios do employee experience
Ou seja: ainda temos um cenário que precisa ser transformado e, se o fator employee experience ainda não faz parte de sua agenda enquanto CEO ou diretor, mais do que nunca, essa demanda precisa ser incluída em seu hall de responsabilidades.
Aliás, quando pensamos nos desafios intrínsecos a uma jornada que visa o desenho de experiências positivas para os colaboradores, uma das principais questões envolve, justamente, o distanciamento entre as lideranças e a operação de uma empresa.
Mas o fato é que, para implementarmos qualquer mudança estrutural ou cultural de maior profundidade, precisamos reduzir esse gap, esses “muros” que nos separam de nossos times. E há muitos caminhos que podemos traçar nesse sentido — de uma política ativa para colher feedbacks e sugestões dos colaboradores a estratégias mais imersivas que aproximam os ecossistemas de uma companhia.
Em uma de minhas experiências como executiva de RH em uma grande companhia do mercado, por exemplo, propus que, para entendermos melhor os desafios operacionais das áreas de vendas da empresa, teríamos que vivenciá-los na prática. Portanto, durante um dia, fomos para a linha de frente da área comercial de uma de nossas lojas — CEO, executivos, diretores e gestores — e, no fim, colhemos feedbacks que foram determinantes para melhorarmos processos e otimizarmos a estrutura de back-office da companhia.
Desse modo, além de vivenciarmos a experiência do colaborador, foi possível entender melhor a experiência do cliente que lidava com nossos processos comerciais e traduzir todo esse conhecimento em vendas, inteligência de mercado e satisfação tanto dos clientes quanto dos nossos talentos.
A ligação do RH estratégico com o endomarketing
Tais ações só são possíveis mediante um RH estratégico, um RH que não apenas responde às demandas de uma organização, mas age de modo proativo acompanhando as dores do negócio, dos colaboradores e propondo soluções que irão impactar positivamente na realidade do negócio.
E o RH estratégico é determinante também para a construção de um núcleo forte de endomarketing, que trabalhe campanhas para reforçar o employer branding, o engajamento e, consequentemente, a redução de turnover nas empresas — sobre este ponto, vale citar que, segundo dados da Forbes, só nos Estados Unidos, uma média de US$ 11 bilhões é perdida pelas companhias anualmente em virtude da perda de colaboradores.
As etapas essenciais na jornada da experiência do colaborador
Para tanto, é importante destacarmos que, dentro de uma jornada em prol da oferta de experiências positivas para os colaboradores de uma empresa, temos de levar em conta, dentre outros pontos, três questões indispensáveis:
O reconhecimento do valor: criar políticas e ações que contribuam para que um colaborador perceba que seu trabalho é valorizado é uma das demandas de um RH estratégico e algo determinante quando pensamos em engajamento e, inclusive, na retenção de talentos. Dados da FIA Employee Experience (FEEx) divulgados este ano, por exemplo, mostram que 27% dos trabalhadores brasileiros pediriam demissão caso as empresas em que atuam não os valorizasse.
A união entre estratégia e lado humano: empresas que assumem o employee experience como uma de suas prioridades precisam também de executivos que saibam navegar na estratégia, dando espaço ao lado humano e à abertura que os permitirá ouvir os anseios, desafios e ideias dos colaboradores, quebrando barreiras de acesso entre diretores, CEOs e as diversas camadas de uma companhia.
O “se colocar no lugar do colaborador”: essa abertura, por fim, é determinante para que nos coloquemos, de fato, no lugar dos nossos colaboradores e assim, possamos observar com mais atenção os problemas, propor soluções, destravar processos e contribuir para uma empresa que, além de acolher, é mais eficiente e produtiva.
Sim, pois o employee experience não é só um objetivo fruto da empatia, mas, como vimos, um elemento determinante para a geração de resultados, posicionamento de mercado e para mantermos os talentos que, atuando conosco, poderão ser os novos líderes que garantirão o legado de uma companhia para o futuro.
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